刺猬法則：職場真朋友，從來都是親密有間的

       職場上能夠結識到好朋友嗎?這個問題很難用“能”和“不能”來回答。 我們很難對“好朋友”進行準確界定，你眼中的肝膽相照，未必是別人心里的情同手足，有人認為私交甚好就是好友，職場身份完全可以忽略不計，有人認為同甘共苦才算真的朋友，職場就該互相扶持，還有人認為，這四個字組合在一起就代表偽善和勾結。

說個故事吧。

我曾經問過我姐，現在回想剛工作的時候，有哪些很慶幸和很后悔的事情，沒想到，她說這兩個竟然是同一件事。

十年前剛參加工作的我姐，去了一個陌生的大城市，那里沒有朋友也沒有親人。幸運的是，和她一起入職的幾個人很快就成了朋友。剛走出校園的一群小白，特別稚嫩真誠，平日一起工作，周末一起出游。我姐說，如果沒有那幾個朋友，她很難想象初來乍到的日子，得有多孤單。

工作第二年，因為踏實肯干，我姐成了第一個被提拔成項目主管的人。換了身份，作為項目主管再去經營和審視這份友情，事情不一樣了，期待的默契始終沒有出現，取而代之的是“友情綁架”。

私下關系太近，常常沒法挑明去批評團隊成員的拖延行為，結果屢次遭到客戶投訴；私交太好，明明不屬于主管做的事情，別人撒個嬌、吐個槽，我姐馬上任勞任怨，本該站在全局考慮問題做管理，卻深陷大小具體執行里不可自拔……

這樣的問題很多，即便嘗試私下溝通，也達不到預期的效果，似乎總有很多部分，作為朋友，你就該理解，他就該被理解。而這些放在工作里，都是影響績效的阻力。

就這樣拉扯了大半年，經手的項目一個個被延誤、擱置，作為負責人，我姐只能辭職。工作沒了，友情好像也沒剩下多少。

我姐說，“我那時候太年輕，初到一個陌生城市舉目無親，很容易過分在乎僅有的溫暖。原來大家一起進公司、平起平坐，后來我當了主管，權力平衡打破了，你怕別人覺得你晉升不念舊，所以好多時候工作中不能接受的做法，因為對方是你的好朋友，你就得嘗試理解，還要把它們合理化。你要表現出不理解呢，對方埋怨你，其他人也會表現出一副‘你變了’的樣子，一來二去，工作肯定是做不好啊。”

我姐是一個為人很真誠的人，以前她的好朋友都說她“兩耳不聞窗外事、一心只讀圣賢書”，進入社會后，她的踏實和勤奮確實一如既往，但是在為人處事上卻不夠成熟，被私交綁架、把工作搞砸，反過來，當然也無力維系那脆弱的友情。

后來我姐給自己立了一個規矩就：堅決不和同事做朋友。我問她，是不是不相信職場里能交到好朋友，她說不是，這一點她從來不懷疑，但是她想先把工作做好，至于朋友，不影響工作的前提下，順其自然。后來我姐當了高管、出來自己創業當了老板，都還是堅持這個原則。

所以，距離很重要，分寸感很重要。對距離分寸的拿捏，是職場人走向成熟的必修課。

我們每個人都是刺猬

這堂必修課如此重要，是因為我們每個人都是刺猬，這身上的刺就代表著個性，是區別于他人的標志。這一身的刺也是我們保護自己、尋求獨立空間的天然屏障。

生活在叢林里的刺猬，就好像職場里的我們，當遇到嚴寒和危險，刺猬們需要抱團取暖或者同仇敵愾，于是選擇靠近彼此。

起初一個勁兒地想要靠近，卻忘記與生俱來的刺會刺痛別人，別人的刺也會傷害我們，疼痛讓人清醒，也開始彼此遠離，但是離的太遠就變成了孤軍奮戰，失去來自外界的溫暖和團隊作戰的底氣，當外敵入侵或者天氣更冷的時候，孤身一人某些時候就意味著死亡、出局，選擇群居就成了宿命。

距離太近的反例就是我姐那樣，最后本職工作做不好，朋友也留不住。距離太遠呢，一切公事公辦的樣子，少了很多人與人之間的信任，太多時候，職場是相互攙扶才能走過的泥濘，缺乏了解、信任和認可，合作自然少了底氣。

于是再一次靠近，再一次嘗試。距離近了疼、距離遠了冷，終于有一次，在不近不遠的距離里，避免刺痛與被刺痛的同時，溫暖和協作又可以同時擁有，沒錯，這個距離剛剛好。

剛剛好的距離適合刺猬，也適合職場中的我們。不管是老板和員工，上下級還是平級別同事之間，關系太近和太遠都不如那個剛剛好的距離，大家都舒服。

這就是刺猬法則想告訴我們的：職場需要的是“親密有間”的關系，親密指向信任，有間指向獨立，在信任基礎上的獨立思考，在獨立完成后的團隊協作，一切都離不開我們給彼此的剛剛好的恰當距離。

再來說個故事。

從不邀請員工來家里吃飯或者進行私人活動，卻又因溫暖人心被認為注重情感管理，這樣的領導者是如何把握距離的？

通用電氣前總裁斯通，在工作上，對下屬提出的幫助，盡最大能力配合和滿足，私下卻幾乎不和下屬來往，從不邀請或要求同事來家里吃飯，除非非常特殊的情況，業余時間從不打擾下屬。

斯通給自己立下的規矩就是和下屬保持恰當的距離。他希望明確的距離感，讓大家不至于因為私交而混淆工作身份。在他看來，很多人常?；煜ぷ鹘煌退较陆煌牟煌?，容易將工作上的沖突帶到私交里，也容易因為私交而妨礙工作身份該有的專業、公正和客觀。

有人說正是這樣的適度距離，才使得斯通在管理通用的時候，讓各項業務開展順利、業績不斷提升。

選擇有距離的相處方式固然無可厚非，但是高明的管理者在實際運用中，也非常注重對動態距離的把握，也就是說，并非所有情況下，作為領導者都要以常有姿態面對和下屬的私人關系。

據說1980年，斯通專門跑去一家醫院看望臥病在床的員工哈桑的家屬。由于并非親屬，年邁的斯通先生還被護士毫不留情地堵在門外、以制度為由不讓其入內。軟磨硬泡很久后，斯通最后還是見到了這位家屬，并送上關懷和鼓勵。

知道了這件事情的哈桑非常感動，每天工作時常達到十六個小時，而且在他的帶領下，所在區域加州的銷售業績一度在全美各區域評比里首屈一指，哈桑是用這種方式回報斯通，而這個故事后來也被業界津津樂道，許多管理者將之歸納為“斯通的情感管理”，并紛紛效仿。

錦上添花容易，雪中送炭才難。請下屬同事們來家里熱鬧、吃飯或許可以表現親和力，但是在下屬家人病重入院的時候送去關懷，更能體現領導者背后的企業文化。斯通明白這個道理。

日常交往里該有的距離，是他的堅持和選擇，而當下屬遇到困境時，又以真誠的姿態送去溫暖和祝福。不做混淆身份的事情，用距離和溫情給管理極大的柔性。

這就是刺猬法則的實質，表面看說的是距離，實際上說的是溫暖。以恰當的、讓人舒服的距離給予溫暖，就是刺猬們最后達成的共識。

別離不開你的職位，更別離不開某個人

領導與下屬保持一定的距離，避免太親密讓下屬過分放松、肆無忌憚，也避免距離太近讓下屬過度緊張、不自覺防備，尊重下屬、也不喪失自己的原則。為了讓這樣良好的狀態持續下去，必要的變動則成了某些領導者堅持的原則。

比如這位總統。

一個人在某個機構某個職位上服務兩年以上，會是一種怎樣體驗？

如果比較勤奮進取，兩年練習可以在某一個領域打下較好基礎，有一定專業能力，認識部分圈內人士，得到或多或少認可。如果自我訓練非常到位的話，優秀可以沒有上限。

但是，同樣的境遇，有什么弊端呢？比如體制化，習慣了機構的某種辦事套路、團隊氛圍、文化制度，在不知不覺里忘記了持續創新；

再比如思維固化、圈子固化，在某個位置久了，不再追尋新的突破，即便是相對獨立的思考，也顯得僵化，認識和熟悉的人就那么多，圈子擴展到一定階段無法突破，仿佛天花板就那么高，沒有更多可能性；

再比如，自身的疲乏困頓，兩年來做著重復的工作，業績上升到一定程度就止步不前、上升乏力、提拔無望，囿于一隅的困頓感時常走上心頭。

當然，這是一個因人而異的事情，有些人覺得兩年根本不夠，需要更久的時間去積累，有些人覺得厭倦，重復和低頻，想換環境。

有一位管理者在面對這個問題的時候，把兩年時間作為服務上限。

他不允許身邊的秘書、智囊在一個職位上服務超過兩年時間，他覺得人才應該去不同崗位流動，形成常態化，而且，作為政府機要人員，如果長期固定，徇私舞弊、濫用職權的現象就有了滋生的土壤，很危險。

但是比起這兩個原因，他更擔心的是固化產生的依賴，人離不開某個職位，或者職位離不開某個人，這種“離不開”變成危害組織的誘因，他也怕太過固定的選擇和協作模式，讓自己也變得“離不開”，于是，保持距離成了他內心的選擇，他需要這種距離讓自己和機構保持克制、冷靜和清醒。

這個人就是法國總統戴高樂，據說他的座右銘是“保持一定的距離”！對戴高樂總統來說，兩年，在時間上是一個職場里適當和安全的距離。

時間太久容易因慣性產生依賴，做事依賴、思想依賴，依賴奪走自我最主要的表現就是思維怠惰，把“信任”當作借口，習慣、怠惰到固化，甚至僵化，毫無朝氣和新鮮，漩渦式流動，走不出開闊。

戴高樂用時間把握職場距離的尺度，所謂恰當合適的距離，應該像刺猬取暖一樣，有溫度但是有梳理。抱得太緊容易互相傷害，離得太開又容易產生嫌隙、隔閡，恰當，大概就是舒服又溫暖的距離。

所以，警醒就意味著不斷告誡：沒有離不開的職位，也沒有來不開的人。當我們說距離的時候，它一定是動態的，沒有固定的合適，只有不斷調整的恰當。

最后，做一只刺猬沒什么不好，身上的刺會提醒你時刻擁有獨立意志和獨立空間，而寒風刺骨的時候，選擇合適距離的擁抱又是另一堂走向成熟的必修課。就好像職場里那些感受真正友情的人，他們對分寸的把握、對距離的拿捏一定是到了讓彼此都舒服的程度，可以保持清醒，也可以擁抱歡笑，合適且恰當。