2025MBA報考測評申請中......
說明：您只需填寫姓名和電話即可免費預約！也可以通過撥打熱線免費預約
我們的工作人員會在最短時間內給予您活動安排回復。
導讀：10年前，索尼前常務董事天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》引爆業界，讓績效管理飽受詬??；2年前，移動互聯時代的著名企業小米董事長雷軍豪邁宣稱：去KPI，開心就好。
再一次讓績效管理處于風口浪尖?？冃Ч芾碚娴倪^時了嗎？在此，要注意一個基本事實：天外伺郎說的是績效主義，不是績效管理；雷軍說的是不要KPI，絕沒說不要績效管理。
**戰略、傳遞文化、共創團隊是績效管理的三大終極目標。而索尼的衰落恰恰是沒有將“以客戶為導向”的戰略通過KPI層層傳遞下去，導致公司內部僵化，故步自封。
同樣，宣稱“去KPI，開心就好”的雷軍，在2015年的日子也過得并不OK，所以，2017年雷軍重提小米要實現千億的目標。
所以，當我們在懷疑甚至質疑績效管理是否可行的時候，真相卻是：不是績效管理不好，是你企業的績效管理沒做好！
換句話說，如果不要績效管理，那應該用什么樣的管理方法替代？如果答案是否定的，那么，堅定對績效管理的信心，堅毅推行，堅持改進，艱難跋涉，堅守到花香四溢，當是最好的選擇。
“績效管理”這個概念是在 20 世紀 70 年代后期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是 20 世紀最偉大的發現之一”。
在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統，它把員工績效和組織績效相結合，將績效管理提升到戰略管理層面。KPI 衡量重點經營活動，不反映所有操作過程，有利于公司戰略目標實現。
也就是說，績效管理是一個只重結果，而開放執行過程的目標治理模式。整個 20 世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業英雄都是績效達人。
但是，在2006 年索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。
上世紀 80-90 年代，索尼因半導體收音機和錄音機的普及，實現了奇跡般的發展。但是到了 2006 年，索尼已經連續 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。
天外伺郎將失敗的根源歸結于績效主義。
——績效改革，使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。
——績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協作。
為了業績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。
天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業者的價值觀基石。
任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態的意味，從而具備了強烈的排他性。
然而，進入本世紀之后，隨著互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比于內部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。
十年后的今天，當我們重新回望天外伺郎的觀點時，有三個角度可以進行認真的商榷：
其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤？
過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經營權和責任全部分配給具有專業資質的各子公司社長，只對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。
在三星經驗中，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經營團隊，助推三星新經營轉型的目的。
在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現推向極致。
其二，互聯網公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結果？
無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標并不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。
也就是說，互聯網公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE 等制造企業的績效模型是以商品為核心的。
關鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。
其三，索尼的總經理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的？
互聯網改變了信息流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。
組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門子等優秀公司陷入困境的原因。
當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業**的融合，前者成為后者的基礎設施。
雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之后，新的范式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。
